【2023年最新】Microsoft Teams関連の本「人気・高評価のおすすめ本15冊」

アメリカのAmazonで売れているようだったのと、題名に引かれて読んでみました。Goldman Sachs、3M、Ralph Lauren、BP、Costcoといった、有名企業の例も出てくるので、なかなか興味深く読むことができました。文章も分かり易く書かれており、読み易かったです。

この本で主張していることは、概ね次のとおりだと私は認識しました。

【１　"selfish chemicals"が優位の社会になってしまった…】

我々の幸福な気持ちには、体内にある４つの物質（[1]endorphins　[2]dopamine　[3]serotonin　[4]oxytocin）が影響している。[1][2]を"selfish chemicals"と、[3][4]を"selfless chemicals"と呼ぶ。

[1]endorphinsは、身体を酷使した時に分泌が促進され、身体的苦痛を感じさせなくする。大昔、我々人類は、この働きのおかげで身体を極限まで酷使することができたため、生き延びることができたのである。

[2]dopamineは、自分が探し求めていたものを見つけたとき、成すべき事を達成したときに分泌が促進され、その結果、我々は喜びを感じる。しかし、残念ながら、この喜びはそれほど長続きしない上に、中毒性がある。

[3]serotoninは、自分が他の人に認められたり、尊重されたときに分泌が促進される。その結果、我々は喜びを感じ、誇りと自信を持つのである。

[4]oxytocinは、信頼できる仲間と共にあるとき、他の人に優しくしたとき、されたとき、人が他の人に優しくしているのを見かけたとき、分泌が促進される。その結果、我々は喜びを感じ、友情や愛情を持つのである。そして、更に嬉しいことに、この喜びは長続きする。

我々人類は、"selfish chemicals"と"selfless chemicals"のバランスのとれた働きのお陰で、時には各々が個人的な目標・目的に向かって頑張り、時には他者と一緒に共通の目標・目的に向かって頑張ることができたので、他の生物に比べて、飛躍的に発展できたのである。もっと言えば、"selfless chemicals"の働きにより、他者と進んで協力できたからこそ、我々人類はここまで発展できたのである。

しかしながら、現在の社会は、個人的な目標の達成、短期的な目標の達成が重要視され過ぎてしまっており、"selfish chemicals"の働きが"selfless chemicals"の働きよりもかなり優位に立ってしまっている。結果として、我々は、個人的な利益、短期間での（即時の）成果を追い求めるようになり、時間・労力をかけて他者と協力することが難しくなってきている。

【２　組織内に"Circle of Safety"を築くことが重要である】

ある組織が息長く、安定して発展していくためには、その組織内に安心して働ける環境、お互いを信頼できる環境（Circle of Safety）を築かなければならない。そのような環境があって初めて、メンバーが自分の力を出し切って、進んで協力して共通の目標・目的（組織の目標・目的）に向かって取り組むようになるのである。（これは、"selfless chemicals"の働きが優位に立っている状況であると言える。）

一方、組織内に"Circle of Safety"がない、つまり、（組織の外からだけでなく）組織内からも攻撃される虞がある場合、メンバーは、何よりも、自分の利益・保身を優先的に考えるようになり、組織の目標・目的に向かって全力を尽くしたりはしなくなる。そして、もっと悪いことに、ミスが隠蔽されるようになり、組織内で情報が行き交わなくなる。（これは、"selfish chemicals"の働きが優位に立っている状況であると言える。）

現在、会社等の組織は、業績に応じて「安易に」解雇を繰り返しているが、そのことにより短期的な利益を確保することができたとしても、メンバーは常に「いつクビにされるか分からない…」という環境下（"Circle of Safety"がない状況）におかれ、メンバーが組織のために全力を尽くすことはなくなるので、他者との競争に勝つことができず、長期的には組織にとってマイナスになってしまうのである。

【３　"Circle of Safety"を築くのがリーダーの役割である】

組織内に"Circle of Safety"を築くためには、リーダーの役割が重要である。リーダーが、自分の利益を犠牲にしてでも、メンバー全員の安心・安全を守ろうとすることにより、組織内に"Circle of Safety"が築かれるのである。その結果として初めて、メンバーが協力して、組織の為に全力を尽くすようになる、リーダーのビジョンを実現しようと頑張るようになるのである。

裏返せば、組織内に"Circle of Safety"が無い中で、リーダーがメンバーに対して、いくら懸命に頑張るよう、お互いに協力するよう指示しても、そもそも無理・無駄なのである。

"Circle of Safety"は、一朝一夕には築くことが出来ない。時間をかけてメンバーの生の声を聴き、メンバーと気持ちを通わせ、メンバーのことを思いやる行動を一つ一つ積み上げていくしかないのである。

…以上が、この本の要点だと思いました。

この本を読みながら、「個人的な利益、短期間での（即時の）成果を求める風潮・姿勢は、まさに今の自分にも当てはまるなぁ…」と感じましたので、結構身につまされました。そして、自分の経験からも、確かに、短期間で成果を得たときの喜びは長続きしないなぁ…と思いました。

一方で、時間・労力をかけて、他者と協力して何かを成し遂げたときのことは、長い間経った後でも、本当に良い思い出として残っています。

この本は、リーダーの役割の大切さについて述べていますが、著者は次のようにも書いています。

As employees or members of the group, we need the courage to take care of each other when our leaders don't. And in doing so, we become the leaders we wish we had.

Though those with formal rank may have authority to work at greater scale, each of us has a responsibility to keep the Circle of Safety strong. We must all start today to do little things for the good of others...one day at a time.

Let us all be the leaders we wish we had.

リーダーではない私も、自分の属している組織（会社、家族…）に少しでも"Circle of Safety"を広げていけるよう、組織のメンバー一人一人の気持ちに気を留めながら、日々過ごしていければなぁ…と思いました。

組織の論理に流されそうになる自分を、少し軌道修正してくれるような、そんな本でした。お勧めです。 (参考：楽天)

teamsは既に使用してますが、知らない機能などが発見でき、非常に役に立ちます。 サイズも手に持ち易く、使い易いです。 (参考：YahooShopping)

Unlimited登録本だったので読みました。
初めてTeamsを触る方にとっては、Unlimitedならタダなのでお得と思います。
メンバーの称賛、アナウンスの投稿、ステータスメッセージなどは知らなかったので使ってみようかと。 (参考：honto)

会社でTeamsを使う頻度が高くなって来たのでもっと活用しようと思い勉強用で購入しました。色んな機能がある事ので活用したいです。 (参考：YahooShopping)

なかなか解りづらいものですがんばります。 (参考：YahooShopping)

役立つ (参考：楽天)

著者は元米軍大将。アルカイダに手を焼くなかで、どのようにして組織を変化させやがて相手を駆逐するに至ったかを描く。
特殊部隊のような素晴らしい戦力を持っていても、神出鬼没な民兵集団に苦しめられる。以前は命令型の組織運営でよかったことが、予測不可能な現代ではもはや通用しなくなっていることに直面する。
ビフォーアフターを個人的にまとめると、予測vs適応。統制vs委譲。情報保持(囚人のジレンマ)vs情報の透明性。MECEvsオーバーラッピングとなる。
本書の終盤において「優れたリーダーとは菜園主になることだ」と説く。これは妙を得た言葉である。植物は自分の指示ではどうすることもできない。植物が自ら育っていくように、水をやり、草をむしり、継続的に手入れを重ねること。思わず頷く。 (参考：honto)

「レジリエンス」という言葉が数年前から流行っている。回復力、復元力、といったふうに日本語では訳されるが、どうもぴんとこないところがあった。この本を読んで「ああ、こういうことか」と数年越しで腹落ちした。もともとは軍隊用語らしく、軍人の言葉で説明されると非常によくわかる。ここで言っているレジリエンスとはすなわち、不測の事態によって組織が大きくダメージを受けたときに外部のテコ入れなくして自力で立ち直り、作戦を遂行し続ける力のことである。（本書はブライアン・ウォーカーとデビッド・ソルトによる以下の定義を引用している「あるシステムが混乱を吸収し、なお基礎的な機能と構造を保持する能力」）。

著者は元アメリカ陸軍大将で、イラクとアフガニスタンで司令官を務めた。アルカイダとの戦いにおいて、最先端の兵器で武装させたエリート軍事組織であるところの統合特殊作戦任務部隊（特任部隊）が、貧弱な装備でろくに訓練も受けておらず、組織として体を成していないアルカイダにことごとく先を越され、常に劣勢にあったという屈辱的な経験のなかで、「なにかがおかしい」ことに気づく。そしてアルカイダという組織がアメリカ軍よりもはるかに21世紀という時代に合致しているのではないか、という仮説を立てた。

20世紀に企業、軍隊、学校を含むありとあらゆる組織で効率を高めることによって成功を収めてきた要素還元主義的な縦割りの階級組織を前提にしたマネジメントはIT技術の急激な発達によって完全に時代遅れになった。フレデリック・テイラーが19世紀末に提唱して20世紀にかけて爆発的に広がった「科学的管理法」（ドラッカーはテイラーを「ダーウィンやフロイトと並ぶ近代的知性の殿堂にふさわしい」とまで言っている）はあちこちで制度疲労をおこし、最近の言葉でいうところの「サイロ・エフェクト」によって役所から投資銀行までありとあらゆる組織が機能不全に陥っている。その虚を突くようにして名前もなく、拠点もなく、ときにはリーダーさえ欠いた小さな集団が驚くほどの影響力を発揮するようになった。これはいったいどういうことなのか。

マクリスタルはトラファルガーの海戦に勝利したネルソン提督のマネジメントから　20世紀に主流だった組織論を辿ることで、プレIT時代には効率を高めることに有効だった「最高のマシン」としての組織が、ITテクノロジーによるネットワーク化で複雑性が高まった結果、逆に非効率になり、よりアジャイルでレジリエントな「最高の生命体」としての特性のほうが現代の環境によりよく適応するようになったという結論に至る。重要なのは「効率性ではなく、適応能力」なのだと。こうも言えるだろう。ビッグデータとＡＩにより、予測する能力はコモディティ化した。それを高めるよりも再構成する能力のほうがものを言う時代になったと。

明らかに格下の相手に勝てない理由を探っていくなかで、著者は自分たちをを制約している要素（リミッティング・ファクター＝リムファク）は、日常のマネジメント技術の中にあることを突き止め、特任部隊がしかるべく機能するよう組織のマネジメント改革に着手する。具体的には、徹底的な情報共有と、徹底的なエンパワーメント（現場への実行権限の付与）によって判断と行動のスピードと制度を同時に上げて行った。

しかし、要素還元主義的なカルチャーで凝り固まった組織の壁は簡単に崩せるものではない。経営コンサルタントたちのいうMECE（漏れなく重複なく）の思想で構築された要素還元型組織は断層や隙間だらけで、それによって各階層や部門が悪い意味での独立性を保っていた。全体のための部分ではなく、部分のための部分に成り下がっていたのである。詳細は本書の第6章に詳しいが、これをマクリスタルは崩し、信頼と共通の目的で結束している小規模のチーム同士がまた、信頼と共通の目的でつながり合う、TEAM OF TEAMSに作り変えていく。それはまさにアルカイダのような小集団がネットワークでつながり合う、生命体のような組織だった。各チームがネットワークの結節点になるのである。（本書の論旨とは離れるが、密に繋がり合ったネットワークの結節点としてのチームがストレスの強い状況下に置かれたとき、「ゾーン」状態に最も入りやすいのではないか。アルカイダのような組織が個の能力の足し算よりも大きな力を発揮できるのはそのためでもあるのではないか）。

かつて階層の結節点にいたリーダーがフラットなネットワークの結節点の一部になった。これは一見るリーダーの存在意義を薄める行為だが、そうすることによって、仮に各階層のリーダーが突如不在となってもオペレーションにはまったく影響が出ない体制ができあがる。視野が狭く思慮の浅いリーダーには到底できない改革であり、当初はマクリスタルの部下の司令官の中にも自分より下に権限を渡そうとしない者も当然いたという。しかしそうした反対をよそに、改革は期待以上の成果を出していった。

インターネットが普及したことによりわれわれの生きる環境は、「難解性」よりも「複雑性」に支配されるものとなった。難解性は要素還元的なアプローチによる解決が可能だが、そのアプローチは複雑性に対してはまったく歯が立たない。われわれは大量のデータを手に入れらえるようになったが、データをどれだけかき集めても「複雑な現象がいかに起こったか、どのように起こるのか、それはいつ、どこで起きるのか」を正確に知ることはできない。そのような状況下においては「明日まで時間をかけて90％解決するより、今日のうちに70％を解決する」ほうが確実に成果をあげられる。そして「今日のうちに70％を解決」するためには現場での判断を可能にする権限の分散と、付与されたその権限を賢く生かすための視野を備えていなくてはならない。情報共有や権限委譲までなら積極的に進めている企業もあろうし、ベンチャー企業などでは基本的にこれはできている。が、ボトルネック［本書の用語でいえばリムファク］は組織構成員の「適切な教育」（の不在）である。「奥行きのある視野」を持たない人材に情報や権限を与えた場合には不正や混乱につながるだけだ。

対テロ特任部隊のような難易度最高レベルの任務を負わされ、失敗は人命の犠牲を伴うという高ストレス下において、彼のような長期的視野と行動力を兼ね備えたリーダーがいたからこそ、特任部隊は要素還元主義という「見えない敵」を倒し、そのうえでアルカイダに対抗しうる生物的組織に生まれ変われたのである。ジリアン・テットの『サイロ・エフェクト』では、サイロの存在を認知するには文化人類学者的な「インサイダー兼アウトサイダー」の視点を持つことが有効と書かれていたが、サイロを破壊できるのはその組織にフルコミットしたリーダーだけである。まさにマクリスタルのようなリーダーをもってしてもこれだけの時間と労力を要してやっとテロリスト組織と「同じレベルになった」段階であることを考えると、レジリエンスはマネジメント理論、リーダーシップ研究、組織論などの領域においてかなり長期的な課題になりそうだ。

本書は軍隊という著者本人が指揮してきた組織を柱に、スポーツ、企業（GM、UA）、国家事業（ＮＡＳＡ）、病院などについての多くの研究者による分析を効果的に引用しており、また、組織論の歴史を追いつつ書かれているので、サイロ（本書の言葉では要素還元的組織）の問題について俯瞰的に理解することができる。インターネットの出現によりピラミッド型の中央集権型組織よりネットワーク型組織の権限分散型組織のほうが有利になったことそれ自体は10年以上も前から言われてきたことである（古くは『踊る大捜査線 The Movie 2 レインボーブリッジをを閉鎖せよ』『ヒトデはクモよりなぜ強い』など。最近では『HOLACRACY』といった本もある）。本書が類書と違うのは、学者、コンサルタント、ジャーナリストといった「観察者」ではなく実際に階層型中央集権的組織の最たるものである軍隊をネットワーク型の権力を分散させた組織として再生させた「実行者」が書いているという点である。 (参考：楽天)

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本書はアメリカ企業のスケーリング（規模拡大）に伴い実施してる採用プロセスの翻訳本です。マネージメントのポジションに就いてる方は必読な内容となってます。自分もエグゼクティブ・マネージメントとして動いてますが、中途採用者を如何に既設チームメンバーと上手くやっていくかで苦労してます。

本書の最初の方は採用プロセスから始まります。特に興味をもったのは、P66～身元照会、”面接プロセスで得た候補者の印象が、前職での実績と合致するかどうかを確認するため、前の職場での同僚に照会することは不可欠だ。”と記載があります。ひと昔前なら日本企業でも行えましたが、個人情報保護法が出来てからやコンプライアンスなどがあり、今では興信所でも通さない限りは確認する術がなく、大企業であれば３～４回の面接で内定をする企業が少なくないと思います。自社では専門の調査部門を通し、徹底的に身辺調査を実施することによって、トラブルを回避してます。特に、P108～”管理者の育成”から後に書かれている内容はマネージメントをおこなう上で重要です。本書はアメリカ企業の実例を纏めた書ですが、異業種交流会に参加したときに話を聞くと、どこの企業も採用には苦労してる中で、本書のようなプロセスを採用してる企業が少なくないことが分かりました。ただ中小企業で、本書のようなプロセスはなかなか難しいとは思いますが、第５章（大規模組織の人事管理）、第６章（組織のスケジューリング）は読むべきだと思います。他社の参考事例も掲載されてますので、かなり参考になるはずです。 (参考：楽天)

デジタル世代には自然に身についているようなことも、毎日電車に乗って会社に行くことが仕事だと思っているオジサンサラリーマンには慣れないことも多いはず。この本をひととおり読むことで、テレワークで生産性を向上できるコツを身につけることができます。
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